2026年最不该增长的企业增长了，可口可乐这一刀切向经销商和业务

距离2026年收官还有两个月，这一年最令人意外的企业非可口可乐莫属——本不该实现增长的公司却逆势上扬，其中太古可乐增长11%，中粮可乐增长4%。

为何说可口可乐最不该增长？碳酸饮料被归为不健康饮品，含糖饮料同样如此，而可口可乐兼具两者。叠加产品老化、价格波动混乱、渠道萎缩等因素，它凭什么能增长？

削减网点，增加层级

过去三十年，快消行业推崇深度分销与精细化管理。划分区域、选择业务员、设定目标、规划路线，再在路线图中将门店按ABCD分级，标注每个终端业务停留的时间。

整个快消行业都在这一逻辑基础上迭代。前几年，今麦郎增加了业务员自行下店配送环节，称为“四合一”。而农夫山泉、康师傅、统一等公司与可口可乐的精细化管理逻辑基本一致。

差异在于谁家业务员掌握的网点更多。显然可口可乐更胜一筹。2024年之前，可口可乐业务员每日拜访数量为35家，最高可达50家。

每天，业务员工作时间为九小时制，这是本土化调整，中间包含一小时用餐。可口可乐规定，业务员每日有效拜访时长为5小时，路上时间城区1.2小时，乡镇1.8小时，KA卖场2小时。办公室时间0.5到1小时，预留客户开发（即每天拓展新终端客户）0.4到0.5小时。

可口可乐为业务员安排得井井有条，但因日均拜访点数过多，被戏称为“10秒一个店”。例如，可口可乐的终端冰柜数量行业第一，整理一个冰柜需要多少时间？少则30分钟，长则2小时起步。若按每天35个网点计算，每个店仅8分钟。

近年来，可口可乐让终端门店自行整理冰柜、核销陈列费和冰柜费等，但未能解决业务拜访时长问题——当然，也因可口可乐实行5天工作制，业务员若想无偿加班分摊时间，那是他们自己的选择。

原本，业务员平时用信用卡为门店和经销商垫付费用就已够烦心，再让他们免费加班，自然没人愿意。

而可口可乐能让业务员拜访如此多门店，根本原因在于多年积累的渠道信息。一代代可口可乐人对线路的掌握与熟练。

但这些做法在2020年之前可行，近两年却出现问题。例如，终端网点数量已无法支撑业务员如此大面积的拜访。

一是终端小店倒闭增多；二是终端餐饮倒闭也不少；三是零食折扣店不断增加，这些店销售定制款可口可乐产品，无需业务员维护网点；再加上大量沉睡网点（月销量仅3-5箱，或从窜货商处进货），这类网点越来越多。

终端无法支撑业务员拜访的点位数量，也无法通过增加拜访点数来提升销量。即使可口可乐效仿其他快消企业改为6天工作制，销量也未增加。因此，企业需要减少点数，增加拜访时间，从数量转向质量。

目前，消息显示业务员拜访点数从每周200-250家降至120-200家，即常规每天约24家。所以，那些想增加业务员拜访点数或改为九天路线的人，先问问自己的网点数是否比可口可乐多。可口可乐都在减点数，你又凭什么增加？

经销商的斩杀线

不让中间商赚差价，在可口可乐并非空话。

谁不羡慕可口可乐的101客户体系？没有大经销商（一阶代理），全是批发商（二阶代理）变身经销商，直接向企业打款，从大仓拉货。每个经销商客户体量小，配货灵活及时，但你的资金、车辆、人力都为可口可乐而服务。

但这面临一个巨大问题：在快消企业中，经销商的毛利率有一条斩杀线，即从拿货价到门店配送货之间需有8个点的利润空间。然而，可口可乐70%以上的单品利润低于8个点，即在斩杀线之下。

从这张表可见，可口可乐为何不愿推无糖产品——利润低。而2L装可口可乐是餐饮、婚宴必备，但利润低至3.3%。作为对比，近年来销售与利润保持双位数高增长的农夫山泉，99%产品毛利在10个点，最高达39个点，且包装越大利润越高。难怪农夫山泉这两年增长势不可挡。

再说可口可乐，产品毛利不到8个点，还要占用货款、垫付费用，谁愿意？业务员为完成KPI，只能用自己的信用卡为经销商打款、垫费用。

因此，大量可口可乐客户不愿向公司打款，而是从其他客户处窜货。尽管利润更低，约3个点，但胜在货到即售，不占仓库和款项。可口可乐作为引流产品，利润来自代理的其他产品。

利润低导致窜货，窜货进一步压低利润，可口可乐陷入这一循环难以脱身。

要解决，就得提升经销商的销量业绩。过去做100万，年毛利8万，经销商不如去上班。但如果销量达到500万至2000万，利润就是40万到160万。有了这种毛利，经销商就会想维护市场，杜绝乱价和倒货。

因此，近两年可口可乐在部分区域推行新政策：将原来的101客户和小批发客户市场合并，寻找新经销商统一管理，不再分散资源。有业务员称这种经销商为区域合作运营商。

别人在扁平化、去中间商，可口可乐却反其道而行，增加大客户，强化自身在经销商中的地位。这些大客户会出让部分销量给下面的101客户，当然，这些101客户可能原本就从大客户处倒货。

每次变革也意味着部分业务员和经销商的牺牲。业务员减少掌控的点数、优化路线；服务的经销商也在减少，导致大量业务人员被优化。原来可能是12个大区，变革后只剩8个。少了的大区，意味着无数业务人员被裁。

目前，可口可乐选择向国内企业学习——将原业务员转到经销商处，成为经销商人员。由经销商发工资，可口可乐补贴部分费用。

但从企业人员转为经销商人员，需要心理适应过程。成为经销商员工后，他们不会拿太高工资，毕竟可口可乐利润有限。未来这些员工是否会被进一步签为合作商或批发商？太多企业正在这样做。

写在最后

可口可乐新一轮变革（试点中）若只看效率，是正确的。网点在消失，继续用老方法跑点数，就像用人力费用填一个漏水的桶。合并客户、减少点数、将执行交给经销商，这些逆精细化的做法是当下趋势。

只是，谁能为变革报表背后一个个活生生的业务员说句话？说工资不会少，说以后不用刷卡为经销商垫资了……爱游戏在线在关注行业变化的同时，也应思考这些从业者的处境。

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：打更人，36氪经授权发布。